La Cultura Organizacional. Un INGREDIENTE Esencial

 

 

Para garantizar un sistema de gestión de calidad eficaz, las organizaciones deben tener una cultura sólida.

La eficacia del sistema de gestión de la calidad (QMS) está directamente ligada a la cultura de una organización. Algunos lectores estarán totalmente en desacuerdo y buscarán la palabra “cultura” en ISO 9001. Para ahorrarle tiempo, aparece en la cláusula 4.1, nota 3, que describe la comprensión del contexto interno.

Sin embargo, cuestionaría que la cultura esté presente en todos los requisitos del SGC presentados en ISO 9001. Las organizaciones que tienen problemas con su SGC lo hacen porque su cultura organizacional no promueve los principios de gestión de calidad de ISO 9000 que son fundamentales para el propósito y la dirección estratégica de ISO 9001.

 

¿Qué es la cultura organizacional?

 

La cultura organizacional se refiere a las creencias, valores, actitudes, modales, costumbres, comportamientos y artefactos colectivos que son exclusivos de una organización. Se cita al conocido consultor, educador y autor Peter Drucker diciendo: “La cultura se come la estrategia en el desayuno”. Las culturas prósperas y vibrantes convierten la estrategia en resultados estelares.

Las culturas organizacionales disfuncionales o desalineadas destruyen las estrategias antes de que tengan la oportunidad de materializarse, frustrando a las personas, decepcionando a los clientes y obstaculizando el éxito empresarial. La cultura organizacional incluye las expectativas, experiencias, filosofía, integridad y valores que mantienen unida a una organización. Se expresa en la autoimagen de la organización, su funcionamiento interno, sus interacciones con el mundo exterior y sus expectativas futuras. La cultura se basa en objetivos comunes, actitudes compartidas, creencias, costumbres y reglas escritas y no escritas que se han desarrollado a lo largo del tiempo y se consideran válidas. También llamada cultura corporativa, se muestra en: 

• Las formas en que la organización lleva a cabo sus negocios y trata a sus empleados y clientes, y a la comunidad en general.
• El grado en que se permite la libertad en la toma de decisiones, el desarrollo de nuevas ideas y la expresión personal.
• Cómo fluyen el poder y la información a través de su jerarquía. Para garantizar un sistema de gestión de calidad eficaz, las organizaciones deben tener una cultura sólida.
• Qué tan comprometidos están los empleados con los objetivos colectivos. 

La cultura afecta la productividad y el desempeño de la organización y proporciona pautas sobre atención y servicio al cliente, calidad y seguridad del producto, asistencia y puntualidad, y preocupación por el medio ambiente. Cuando una organización tiene una cultura positiva y sólida, los clientes la notan fácilmente, lo cual es un elemento clave de la lealtad del cliente. 

El primero de los 14 puntos de W. Edwards Deming para la gestión de la calidad total es crear constancia en el propósito de mejorar los productos y servicios. Eso implica que todos en la organización adopten la cultura organizacional con respecto a la mejora y el enfoque en el cliente para un éxito continuo.

 

Principios de gestión de calidad.

 

Los principios de gestión de la calidad se desarrollaron y publicaron por primera vez en relación con la norma ISO 9001:2000. Estos principios se han documentado en ISO 9000 y 9004 desde la revisión de 2000, y los principios de gestión de calidad que son fundamentales para comprender y utilizar los estándares QMS se incluyen en ISO 9001:2015. 

Hay aspectos de la cultura organizacional que pueden vincularse a estos siete principios: 

1. Orientación al cliente. Tener una cultura centrada en el cliente es fundamental para la viabilidad y el éxito sostenido de la organización. La toma de decisiones organizativas en todos los niveles de la organización debe ser coherente con el aumento del valor, la satisfacción y, en última instancia, la retención del cliente. 

El enfoque en el cliente es el principal impulsor del SGC porque, sin clientes, la organización deja de existir. El enfoque en el cliente se enfatiza en toda la norma, tal como se define en este principio, y específicamente en las cláusulas 5.1.2 (enfoque en el cliente), 8.2 (comprensión de los requisitos para productos y servicios) y 9.1.2 (satisfacción del cliente). 

2. Liderazgo. El liderazgo establece la identidad organizacional y unidad de propósito a través de la cultura que desarrolla y promueve. El concepto de predicar con el ejemplo es aplicable a este principio. A menudo, las acciones y los valores del liderazgo hablan más que lo que el liderazgo dice o promueve. 

El liderazgo establece la política, la dirección, la estrategia, los procesos y los recursos para que la organización se comprometa a lograr los objetivos alineados. También establece estructuras de presentación de informes, que se ven afectadas por la cultura, para articular claramente la rendición de cuentas y la autoridad para generar confianza en todas las relaciones laborales. La importancia del liderazgo se elevó en la norma ISO 9001:2015 cuando la sección de responsabilidad de la gestión pasó a denominarse liderazgo. 

3. Compromiso de las personas. Las personas competentes, comprometidas y empoderadas de la organización se desempeñan según la estrategia y los objetivos delineados por el liderazgo para proporcionar valor. La educación, la capacitación, el reclutamiento y la contratación de personas se ven afectados por la cultura con respecto a lo que se valora, incluidos los recursos humanos para la implementación y operación efectiva del SGC. 

La creación de valor ocurre cuando las personas de la organización se sienten comprometidas y comprenden cómo contribuyen a crear y entregar valor. Una cultura empoderadora promueve un trato justo y equitativo para todos, incluida una compensación basada en diferenciales salariales equitativos para el nivel de trabajo y el reconocimiento de méritos relacionados con la evaluación de la eficacia personal. 

4. Enfoque de proceso. Una cultura basada en procesos garantiza que se logren resultados consistentes y predecibles como parte de un sistema general. Desempeña un papel vital en el mantenimiento de la identidad de la organización. La organización garantiza una comprensión de los procesos, la secuencia y la interacción, los recursos necesarios, las responsabilidades y autoridades, y las medidas de eficacia para entregar valor y desempeño a través de los aspectos culturales que transmite y muestra. Comprender y mantener procesos consistentes establece un punto de referencia común y es clave para identificar oportunidades de mejora. 

5. Mejora. La cultura organizacional debe centrarse en la mejora. Las organizaciones que no mejoran tienden a decaer y carecen de dirección estratégica. No existe un status quo en lo que respecta a centrarse en el cliente, reaccionar ante problemas externos e internos y seguir siendo relevante en la industria. Las mejoras pueden caracterizarse como innovación, avance o incremental. Al igual que el liderazgo, la mejora es un principio que abarca toda la norma y es el foco de las cláusulas 10 (mejora) y 10.3 (mejora continua). 

6. Toma de decisiones basada en evidencia. Las medidas de efectividad mencionadas en el enfoque de procesos son fundamentales para comprender el desempeño, de modo que se puedan tomar las acciones apropiadas si se cumplen los objetivos y los objetivos no se logran o no se lograrán. Una cultura organizacional efectiva centrada en sostener el conocimiento organizacional utiliza y comprende la causa y el efecto en estas medidas definidas de efectividad. 

Estas medidas precisas deberían alertar proactivamente a los propietarios de procesos y a los usuarios relevantes cuando se deben tomar medidas para lograr resultados consistentes y predecibles. El requisito es no involucrarse en la parálisis de datos, donde la organización sigue pidiendo datos adicionales para que los datos tomen decisiones de liderazgo. En cambio, el liderazgo utiliza los datos para tomar decisiones basadas en evidencia junto con su experiencia, conocimientos e intuición. 

7. Gestión de relaciones. De acuerdo con el nuevo concepto de partes interesadas, este principio se amplió de relaciones con proveedores mutuamente beneficiosas a la gestión de relaciones en ISO 9001:2015. Las relaciones con las partes interesadas que afectan o potencialmente afectan la capacidad de la organización para proporcionar productos y servicios de manera consistente son críticas. Estas relaciones clave incluyen clientes y asociaciones con una red de proveedores externos. 

Esta red es tan fuerte como su eslabón más débil. Algunas normas sectoriales, como la aviación, el espacio y la defensa, incluyen controles externos de subnivel como parte de la última revisión. La comunicación y la toma de decisiones se ven afectadas por la cultura organizacional con respecto a cómo la organización y las partes interesadas coordinan y colaboran.

 

La cultura lo es todo.

 

La cultura organizacional impregna todo el SGC y es un ingrediente esencial de su eficacia. El Comité Técnico 176, el grupo que redacta la serie de normas ISO 9000, redactó la ISO 10010 — Gestión de la calidad — Guía para evaluar y mejorar la cultura de la calidad para impulsar el éxito sostenido. 

Muchos otros modelos ya cubren ampliamente la cultura organizacional, incluida la ISO 9004:2018, el Marco de Excelencia Malcolm Baldrige y la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad. Las organizaciones que luchan por cumplir con los requisitos, implementar y mantener acciones correctivas y garantizar resultados consistentes y una satisfacción positiva del cliente pueden querer examinar su cultura organizacional. 

Si la cultura premia la lucha contra incendios o tiene una visión miope de las ganancias, entonces probablemente no se obtendrán todos los beneficios del SGC. Si bien el liderazgo puede hacer varias cosas para alimentar el cerebro de la operación con automatización, la cultura toca y afecta el corazón de la organización. La cultura establece los valores organizacionales y mantiene a las personas en la organización alineadas para trabajar de manera efectiva para lograr la visión, la misión y los objetivos de la organización.

 

REFERENCIAS

1.        Bertrand Ross, “La cultura come estrategia para el desayuno”, Management Centre, www.managementcentre.co.uk/culture-eats-strategy-for-breakfast.

2.        “Cultura organizacional”, Diccionario de negocios, www.businessdictionary.com/definition/organizational-culture.html.

 

Traducido por Pablo Molinero (2024) de: Cressionnie. L.L. (2020). Culture. An Essential ingredient. Quality Progress. June 2020. pp 48-50.